Nos enseña la Historia que en el antiguo Egipto se adoraba a Ra, dios que representaba al sol de mediodía, tomando otros nombres según el momento del día en el que estuviese.
Cuenta la mitología que se trasladaba en una barca de Oriente a Occidente en un viaje de veinticuatro horas de duración: de día la barca era conocida como “Mandjet”, y por la noche el viaje se realizaba en una barcaza que recibía el nombre de “Mensenktet”. Durante la noche el dios Ra adoptaba la forma de un carnero, librando una lucha en todas ellas contra una serpiente gigantesca que trataba de impedir que amaneciese un nuevo día para romper la “Maat”, el orden cósmico: era la eterna lucha entre la noche y el día, y si en alguna ocasión hubiese vencido la serpiente Apofis, reinaría el caos y la oscuridad sobre el mundo.
Hasta el siglo XVI se consideraba que la Tierra era el centro del universo, cuya andamiaje teórico se recogía desde el siglo II D.C. con la obra de Claudio Ptolomeo “Almagesto”, con la que culminó siglos de trabajo de los astrónomos griegos. Pero las investigaciones de Copérnico rebatieron las teorías geocentristas en vigor, cuando publicó en 1543 su obra De Revolutionibus Orbium Coelestium, en la que indicaba que la Tierra, junto con el resto de los planetas, giraba alrededor del Sol, el cual era el centro del Universo. En su giro copernicano sobre las creencias populares anteriores, la Tierra pasa a realizar su movimiento de traslación anual alrededor del Sol, y su movimiento de rotación diario sobre su eje.
En las fechas que nos encontramos muchas empresa están preparando su presupuesto anual, el cual recogerá los objetivos de la organización para el tiempo durante el que la Tierra efectuará su próximo movimiento de traslación alrededor del astro rey y que permitirá, sobre el papel, gestionar la financiación bancaria, establecer inversiones, controlar la tesorería y, en la mayoría de las organizaciones, prever la retribución variable. Es éste un proceso en el que se invierten muchas horas (para algunos directivos supone el 20% de su tiempo anual, según la organización Beyond Budgeting Round Table), en demasiadas veces no alineado con la estrategia a largo plazo de la empresa y que, además, queda desfasado a los pocos meses de su realización. De hecho, cuando se cierra el presupuesto en el mes de Diciembre, te permite tener una visión de los próximos doce meses, pero cuando estás en Mayo del ejercicio presupuestado, tu visión se está convirtiendo en excesivamente cortoplacista, por no hablar de cuando llegas a Septiembre y solo tienes ojos para los próximos tres meses de tu empresa, donde la máxima preocupación va a ser con qué realidad contamos y su desviación comparada con los objetivos estimados, pues un porcentaje de la retribución anual de muchas personas está en juego. Incluso se habla de la existencia de empresas en las que tratan de “modelar” la realidad para que se acerque a los objetivos que se establecieron, aunque bien es verdad que se trata de rumores sin certeza absoluta.
Ante este panorama de dirección empresarial, donde los objetivos se convierten realmente en una herramienta de retribución cuando su misión principal debería ser de gestión, desde hace mucho tiempo en empresas de diversos sectores productivos se trabaja con un sistema de dirección que denominamos Planificación Permanente, con el que consiguen tener la visión de su negocio de, al menos, los próximos dieciocho meses, estén en el mes que estén. Es decir, cada mes estas empresas actualizan la información relevante que permita ver de forma clara y sencilla a donde se dirige la empresa en función de las decisiones que van tomando, enmarcadas en la Estrategia general que debe guiar a la empresa, con la medición de los indicadores clave para conocer el rumbo de la compañía, incluida la posición de la reina Tesorería a ese horizonte temporal. Esta forma de trabajo es la que estamos implantando desde Apunte en nuestros clientes, para conseguir de esta manera el objetivo de control financiero sobre su actividad.
Con este sistema de Planificación Permanente conseguimos que el ejercicio de presupuestación empresarial no vaya marcado por el movimiento de traslación de la Tierra alrededor del Sol, sino que es un ejercicio continuo en la empresa que permita, utilizando las palabras de un director general, tener encendidas de forma permanente las luces largas en la organización.
¿Debemos seguir utilizando el modelo de presupuestos anuales que abarcan de Enero a Diciembre? La respuesta es un no rotundo ante el mantenimiento de unos procesos de gestión que consumen un tiempo improductivo, que no nos facilitan una visión a largo plazo de nuestra actividad y que en la mayoría de las ocasiones se convierte exclusivamente en una herramienta de remuneración, con unos objetivos claramente desfasados al poco tiempo de su puesta en marcha.
Hay que dar el paso de establecer un modelo de gestión innovador con el que podamos conocer de forma permanente, por ejemplo, cual es mi posición de caja a largo plazo. Hagámonos hoy esta sencilla pregunta: ¿con qué tesorería cuenta mi empresa a cierre del mes de Marzo del 2013? Si no tengo la respuesta, we have a problem, pues supone que no tengo información relevante de cuál es la situación de mi compañía a tres meses vista.
Como bien sabemos, y en especial desde 2009, la financiación bancaria a las empresas, sobre todo a las pequeñas y medianas, ha ido menguando de forma alarmante, eliminando el componente que engrasa el sistema productivo, consecuencia, entre otras, de un sector público voraz que ha supuesto que la deuda pública haya pasado de los 382 mil millones de euros del 2007, a los más de 800 mil con los que cerrará 2012; estamos hablando de un crecimiento del 110% en cinco años. Más de 400 mil millones de euros que no han llegado al sector privado para su actividad, un 40% del PIB español, que ha supuesto un efecto expulsión (crowding out) de la financiación privada. Y esta situación no se va a revertir en mucho tiempo, ante un sector público obligado a atender mayores compromisos de pago futuros. Por ello, lo que conocemos como management empresarial debe contar cada vez más con herramientas que expriman la eficiencia de las organizaciones y la calidad de las decisiones de las personas que las integran. En un reciente estudio publicado por REL Consultancy, en el que se analizaba diversos indicadores que componen las Necesidades Operativas de Fondos de grandes compañías europeas, estimaban que había posibilidades de mejora para reducir su inversión en NOF y, por tanto, para mejorar sus posiciones de liquidez en un espectacular 12% de sus ventas; expresado en euros eran 900 mil millones de euros, casi el PIB de España. Y estamos hablando de compañías con una alta exigencia en sus sistemas de dirección, a todos los niveles. Multiplique la cifra de ventas de su empresa por ese porcentaje y ése podría ser el importe en el que su liquidez podría mejorar. En una investigación sobre este tema, el profesor K. Kaiser, de Insead, estima que una compañía peor gestionada que su competencia ofrece a sus clientes mayores plazos de pago (de media quince días más), paga más rápido a sus proveedores (para no sufrir problemas de abastecimiento) y mantendrá un nivel más elevado de existencias.
Como conclusión, desde Apunte consideramos que estamos en el momento de cambiar nuestros sistemas de gestión, pues en ello nos va nuestro desarrollo empresarial y, en bastantes casos, la supervivencia de la organización. Olvidémonos ya de seguir el movimiento de traslación alrededor del Sol para la elaboración de nuestros presupuestos, dando un giro copernicano en nuestra labor directiva mediante la implantación de un proceso de Planificación Permanente.