Innovar en la gestión mediante presupuestos flexibles

Estamos actualmente recibiendo constantemente mensajes acerca de la necesidad de crecer en innovación, de mejorar en nuestra productividad, la de afrontar reducción de costes (otra más) que quite la “grasa” que sobra a nuestras organizaciones, buscando con estas acciones la mejora de la competitividad de las empresas que les permita vender en mercados globales, donde la competencia viene desde cualquier confín del mundo gracias al escaparate que se consigue a través de la World Wide Web. En estos momentos una tienda de camisas de la calle Colón de Valencia está compitiendo con las afamadas y clásicas tiendas de la Jermyn Street de Londres, las cuales están abiertas a través de sus portales de internet las veinticuatro horas de todos los días del año, que son capaces de poner su producto en nuestra casa en cinco días, o con los outlets virtuales, tales como Buyvip o Privalia.

Para conseguir esa mejora empresarial se deben llevar a cabo cambios en la manera de gestionar, nuevas formas de hacer las cosas que rompan con patrones que sobrevivían en entornos de crecimiento económico generalizado pero que se nos muestran totalmente inoperantes en los momentos de crisis como el actual de muy bajo consumo y, por tanto, con un mercado de compradores mucho menor.

En el campo de la gestión de control presupuestario de la empresa se sigue manteniendo en muchas empresa la realización de presupuestos que abarcan un año natural, y a cuya elaboración se dedican largas horas por parte de los directivos de la empresas, aunque por parte de muchos de ellos no ven la utilidad de los mismos pues quedan desfasados al poco tiempo de su realización, sobrepasados por una velocidad de los tiempos de los negocios que no son capaces de seguir los sistemas de presupuestación más implantados. Aun así, se mantienen estas rutinas de estimaciones anuales, que además se vinculan con sistemas de retribuciones variables en función de su grado de cumplimiento y que permanecen como vacas sagradas que no se pueden tocar ni cuestionar bajo riesgo de convertirse en un hereje en la ortodoxia de la organización. Estos presupuestos permiten a altos directivos llevar la dirección de la empresa dentro de los parámetros que consideran los óptimos, pero cercenando la libertad de acción para los empleados, siguiendo el modelo de gestión que McGregor clasificó hace cincuenta años como teoría X.

Pero, ¿es posible seguir manteniendo esta forma de gestión? Durante mucho tiempo hemos asistido a seminarios, cursos, masters, leído artículos en los que se nos enseñaba las bondades de la implicación de todos los integrantes de la empresa en la estrategia elegida por la organización: todos a una, como Fuenteovejuna. Pero ante las dificultades económicas, la centralización de decisiones, la menor autonomía personal, está reinando en las empresas (¿quién toma decisiones actualmente en los bancos, le conocemos?).

Ya hace diez años que por parte de Hope y Fraser nos propusieron ir más allá del proceso presupuestario (Beyond Budgeting), trabajando con los objetivos estratégicos a medio y largo plazo mediante sistemas de información que nos esté mostrando hacia dónde vamos, anticipando y reflejando en los indicadores de gestión qué resultados vamos a obtener, en qué situación de tesorería se encontrará la empresa, en definitiva como las decisiones tomadas hoy, en función del entorno en el que actualmente se encuentra la compañía, no el de hace unos meses, van cambiando el futuro de la empresa.

Podemos encontrar ejemplos de grandes empresas que han adoptado estos modelos adaptativos, flexibles (www.bbrt.org, Beyond Budgeting Roundtable BBRT) desde luego plenamente aplicables a cualquier organización en la que se establezca una estrategia clara y un sistema de gestión que fomente la involucración de las personas que la integran en la consecución de la misma.

Los ideas principales de gestión de la empresas que abandonan los procesos tradicionales de presupuestación anuales son la existencia de unos valores y objetivos pocos y claros, se pone el foco en la transparencia en la información de la empresa, dando autonomía a las personas en la toma de sus decisiones en la búsqueda de la mejora en la relaciones con los clientes. Para el control de la gestión se buscan indicadores que tengan en cuenta las tendencias que están envolviendo a la empresa, y no buscando las diferencias con los objetivos estáticos que se establecieron un tiempo atrás. Por supuesto que la Planificación es un proceso continuo y no un proceso realizado una vez al año de forma Top-Down (impuesto desde la alta dirección).

Ejemplos de esta forma distinta de trabajar abundan en empresas grandes, siendo uno de los ejemplos más conocidos el publicado como caso de gestión por la Harvard Business School en 2002 sobre la empresa petroquímica Borealis, que en los años 90 abandonó el proceso presupuestario tradicional para iniciar un proceso de gestión que se sustentaba en cuatro herramientas: control de costo por actividad ABC, cuadro de mando integral (balanced scorecard), gestión de las inversiones y proyecciones financieras periódicamente actualizadas, las cuales utilizaban suposiciones (aproximadamente correctas) sobre márgenes, volúmenes e inversiones claves que permitían obtener esas estimaciones financieras (tesorería, cuentas de resultados y balances) de los cinco trimestres siguientes, teniendo por tanto siempre el control de qué consecuencias tienen las decisiones que tomaban en el presente. La empresa abandonó el compararse con los indicadores que anteriormente se elaboraban internamente, pasando a fijarse en que estaba ocurriendo con su competencia, con las tasas de cambio, con el entorno macroeconómico para ajustar sus decisiones futuras, sin tener que estar justificándose sobre las diferencias sobre las estimaciones que con el sistema anterior presupuestario les obligaba a realizar.

 

Y estos sistemas de Presupuestación Flexible no solo son cosa de las lejanas multinacionales sino también de empresas que forman parte de nuestro entorno empresarial, en las que por parte de los equipos de trabajo de Apunte estamos llevando a cabo estos procesos que permitan a la dirección la visión permanentemente actualizada a más de dieciocho meses, viendo como las decisiones de margen de ventas, plazos de cobro y pago, operaciones de anticipo de compras, impactan en los Estados Financieros de la compañía: Cash Flow, Resultados y Balance, y de esta forma permitir la toma de decisiones más adecuada.

En resumen, la implantación de sistemas de gestión flexible debe facilitar a los directivos de la empresa el llevar a cabo su estrategia mediante:

– Un conjunto de Generadores Claves.

– Enumerar iniciativas estratégicas a llevar a cabo (en uno o dos años).

– Plan de negocio, con política de inversión a realizar y estados financieros.

– Cash Flows detallados, con detalle mensual al menos a doce meses, con reparto trimestral el resto de periodos que alcance el plan de negocio.

La innovación en la gestión que nos permite la implantación de sistemas de presupuestación flexible, buscando una mayor transparencia en la gestión de la información de la empresa y una más y mejor involucración de las personas, ayudará al incremento de la necesaria competitividad de nuestras empresas en el mercado global en el que estamos inmersos.

Artículo publicado en Economía 3, número 231 Mayo 2012

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